你是一個即將創業，或是要做創業提案的人，不過「創業」這詞好像有點太偉大、太困難？
或許你可以先從瞭解「商業模式圖」(Business Model Canvas)開始。
任何企業的背後，都有一套商業模式（Business Model)，是能撐起企業運營的穩定模式。
要了解企業的商業模式乃至於創造新的商業模式，厚厚的商業企劃書可能不是一個最好的選擇，除了頁數龐大之外，無法讓人一目了然也是致命的缺點，在這個注重團隊構通合作、資訊爆炸的時代，很需要一個能夠快速變化、讓人一看就能理解，也易於發想的框架，於是「商業模式圖」(Business Model Canvas)應運而生。
什麼是商業模式圖(Business Model Canvas)？它可以用來做什麼？
「商業模式圖」(Business Model Canvas)是由《獲利世代（Business Model Generation）》的作者 Alexander Osterwalder 與其團隊所提出，拆解商業模式為九大相互有關聯的元素，並以視覺化方式加以呈現，透過這樣的框架幫助我們理解商業模式，同時也幫助企業思考自身公司的定位。
對於創業者來說，它能夠幫助創業者催生創意、降低猜測、確保他們找對了目標用戶、合理解決問題的工具。
讓我們一起來看看是哪九大構面：
商業模式圖九大構面。（製圖：Andy Lu）目標客層（Customer Segments,CS）：企業所鎖定的目標，欲服務的一個或多個客群。
價值主張（Value Propositions, VP）：為解決目標客群的問題，所創造的整套產品或服務。
通路（Channels, CH）：
通路（Channels, CH）：
與目標客群溝通、接觸，以傳達價值主張的管道。
顧客關係（Customer Relationships, CR）：
顧客關係（Customer Relationships, CR）：
與目標客層所建立並維繫的關係。
收益流（Revenue Streams, R$）：
收益流（Revenue Streams, R$）：
成功地將價值主張提供給客戶後所獲得的收入。
關鍵資源（Key Resources, KR）：
關鍵資源（Key Resources, KR）：
想要提供及傳遞各項元素所需要的資產。
關鍵活動（Key Activities, KA）：
關鍵活動（Key Activities, KA）：
要讓商業模式運作的必辦事項，必須進行的活動。
關鍵合作夥伴（Key Partnership, KP）：
關鍵合作夥伴（Key Partnership, KP）：
要讓商業模式運作，需要供應商及合作夥伴網絡。
成本結構（Cost Structure, C$）：
成本結構（Cost Structure, C$）：
作一個商業模式所會發生的所有成本。
以下影片也具體說明了每個構面：
以下影片也具體說明了每個構面：
發現茶商業模式圖。（製圖：Andy Lu）其中想要更了解價值主張的話，可以看這篇文章：做品牌與內容行銷前，你需要了解的顧客價值主張工具
對於新創、中小企業來說，「品牌」是建立穩固流量的基礎，從創立初期就可以開始佈局，以下為零一累積多年品牌輔導經驗完成的「品牌佈局健檢表」，提供品牌從初期定位到成長優化的健檢項目，歡迎點擊下載，完成品牌佈局的第一步。
而這九大構面如果要再進一步分類的話，可以分為四大導向：
商業模式圖導向劃分。（製圖：Andy Lu）
價值以及財務導向相對容易理解，因此不多做贅述，
供給以及需求導向解釋如下：
供給導向：
對於新創、中小企業來說，「品牌」是建立穩固流量的基礎，從創立初期就可以開始佈局，以下為零一累積多年品牌輔導經驗完成的「品牌佈局健檢表」，提供品牌從初期定位到成長優化的健檢項目，歡迎點擊下載，完成品牌佈局的第一步。
而這九大構面如果要再進一步分類的話，可以分為四大導向：
商業模式圖導向劃分。（製圖：Andy Lu）價值以及財務導向相對容易理解，因此不多做贅述，
供給以及需求導向解釋如下：
供給導向：
主要聚焦在檢視企業自身可運用的資源、可執行的活動以及可合作的夥伴。簡言之就是企業「如何提供」，而這個區塊為的便是要滿足客戶需求以及價值主張。
需求導向：
需求導向：
主要聚焦在檢視企業服務的客群是誰，如何傳遞價值給予客群，以及該如何與客群建立關係。簡言之就是「為誰提供」。
通常為了利於發想，創業者需要先去定義的是「目標客層」(CS)以及「價值主張」(VP)兩個構面，定義完了這兩個構面，接下來其他構面的思考都必須圍繞在這兩個構面上才能讓整體有效運作。
思考的情境可以是這樣：
通常為了利於發想，創業者需要先去定義的是「目標客層」(CS)以及「價值主張」(VP)兩個構面，定義完了這兩個構面，接下來其他構面的思考都必須圍繞在這兩個構面上才能讓整體有效運作。
思考的情境可以是這樣：
當我找到了客群，也知道要提供什麼產品/服務了之後，我的關鍵合作夥伴（Key Partnership, KP）是誰？可以合作的對象有誰？我能夠執行的關鍵活動（Key Activities, KA）有什麼？我的關鍵資源（Key Resources, KR）是不是能夠滿足需求？…
商業模式圖案例1：Uber
可以藉由思考其他企業的商業模式圖來做為參考，作為近代指標性的創新企業，Uber的商業模式圖如下：
Uber商業模式圖。（製圖：Andy Lu）
商業模式圖案例2：Teascovery發現茶
另外，我們也試著分析中小型電商企業如「發現茶Teascovery」做為參考。
商業模式圖案例1：Uber
可以藉由思考其他企業的商業模式圖來做為參考，作為近代指標性的創新企業，Uber的商業模式圖如下：
Uber商業模式圖。（製圖：Andy Lu）商業模式圖案例2：Teascovery發現茶
另外，我們也試著分析中小型電商企業如「發現茶Teascovery」做為參考。
*註：「發現茶Teascovery」於2012年創立，為台灣茶品電商，市場表現亮眼，故以此為例。
案例練習：
或許你也可以從分析中小企業的商業模式圖開始練習。如：保健食品：vitabox 保養品：男朋友
歡迎把你的答案留言在下方，我們可以一同討論。
結語
商業模式圖本身也有其侷限與不足， 如其並未考量競爭對手資訊、進入市場時機、人為執行力、部門關係等因素，然一頁 視覺化思考加上系統化架構的商業模式拼圖，仍可達到主要功能如下： 完整性：它可以確定你商業模式已經就緒。雖非鉅細的完整性。但不陷於細節。
一致性：可以判斷商業模式的各個方面是否前後一致。
一目了然:可以共同討論各方面是否形成了一個明確的共識，還可以了解是否有什麼誤解或不同見解。
最後，記住商業模式圖是活的，它存在的目的是為了幫助思考，每個構面都為企業帶來一個或數個思考點，不一定要先把兩大構面想出來後再去思考別的點，有時可以利用「創新震央」也就是聚焦在某一塊上，再往外發想，也是一個可行的思考方式。
案例練習：
或許你也可以從分析中小企業的商業模式圖開始練習。如：保健食品：vitabox 保養品：男朋友
歡迎把你的答案留言在下方，我們可以一同討論。
結語
商業模式圖本身也有其侷限與不足， 如其並未考量競爭對手資訊、進入市場時機、人為執行力、部門關係等因素，然一頁 視覺化思考加上系統化架構的商業模式拼圖，仍可達到主要功能如下： 完整性：它可以確定你商業模式已經就緒。雖非鉅細的完整性。但不陷於細節。
一致性：可以判斷商業模式的各個方面是否前後一致。
一目了然:可以共同討論各方面是否形成了一個明確的共識，還可以了解是否有什麼誤解或不同見解。
最後，記住商業模式圖是活的，它存在的目的是為了幫助思考，每個構面都為企業帶來一個或數個思考點，不一定要先把兩大構面想出來後再去思考別的點，有時可以利用「創新震央」也就是聚焦在某一塊上，再往外發想，也是一個可行的思考方式。
